A 'estratégia' inútil permeou a psique das organizações em todo o mundo. Por quê?

Porque uma boa estratégia é um trabalho árduo. Da construção de uma visão redundante ao pensamento preguiçoso da lei da atração, as pessoas fazem o que as faz se sentir bem, ajudando ou não a empresa. É fácil declarar com desejo; é muito mais difícil elaborar um plano para garantir que os desejos dos executivos sejam atendidos.

Uma boa estratégia não pode ser encontrada por acaso. Mesmo algumas das maiores organizações do mundo fazem estratégia mal e incorretamente devem seu sucesso à sua habilidade de tomada de decisão. Por outro lado, muitas organizações fazem estratégia habilmente, com o que muito pode ser aprendido. O 'núcleo' da boa estratégia contém três componentes principais: diagnóstico de um problema; uma política de orientação adequada ; e um conjunto de ações coerentes . Se cada estágio não for tratado com cuidado, a má estratégia é inevitável.

Um modelo de estratégia organizacional, Richard Rumelt conduz os leitores pelas muitas minas terrestres à espreita, caso os líderes tropecem em sua estratégia. Em sua essência, a estratégia é a identificação de fatores críticos em uma situação e, em seguida, o design habilidoso de ações coordenadas para lidar com esses fatores. Requer consciência de seus recursos e capacidades e uma compreensão nítida de sua indústria e seu espaço circundante. Embora haja muito a aprender, fundamentalmente a estratégia é um trabalho de perna muito difícil, não sendo facilmente substituído pela construção de uma visão em estilo de modelo ou qualquer outra forma de pseudo-estratégia.

Esse é um estudo sobre o livro Good Strategy, Bad Strategy , de Richard Rumelt.

ALGUMAS REGRAS BÁSICAS

Rumelt primeiro dissipa o que alguns acreditam constituir estratégia. Tem pouco a ver com ambição, liderança, visão ou lógica econômica da competição. O núcleo do trabalho de estratégia é “descobrir os fatores críticos de uma situação e projetar uma maneira de coordenar e focar as ações para lidar com esses fatores”.

A má estratégia não é apenas a ausência de uma boa estratégia; a má estratégia é em si uma miscelânea de conceitos mal compreendidos ou mal aplicados. Os líderes muitas vezes “erroneamente [tratam] o trabalho de estratégia como um exercício para estabelecer metas, em vez de resolver problemas”.

STEVE JOBS E APPLE

Quando Steve Jobs voltou para a Apple, ele não fez muita coisa notável. Dada a participação de mercado cada vez menor da Apple (cerca de 4% do mercado de PCs quando ele voltou), ele fez o que qualquer estrategista de pensamento correto faria, de acordo com Rumelt: ele fez uma série de escolhas de negócios astutas e necessárias que faziam sentido. Os trabalhos realizados (necessários) são transversais, simplificando e focando os processos da empresa. Jobs tomou 'ação focada' – algo que é muito raro nos negócios, escreve Rumelt. Ele primeiro estabilizou o navio e depois ficou parado e esperou a oportunidade perfeita para explodir a empresa novamente. Havia muitas tecnologias à beira do lançamento, e Jobs sabia disso. Apesar da liderança de mercado aparentemente insuperável do Windows-Intel, Jobs sabia que, se tomasse a decisão certa na hora certa, teria a chance de levar a Apple ao topo. Assim, ele firmou o navio, simplificou a seleção de produtos, tomou decisões difíceis, mas necessárias, e esperou. A estratégia de Jobs era focada, autoconsciente e orientada para a ação o tempo todo. “A boa estratégia em si é inesperada”, escreve Rumelt. A FÓRMULA DE EMPREGOS

Jobs tem uma abordagem de negócios divertida e incrivelmente simples, que Rumelt, um dos principais acadêmicos de estratégia organizacional, adora. Possui quatro etapas: 1) imagine um produto que é “insanamente ótimo” 2) monte uma pequena equipe dos melhores engenheiros e designers do mundo 3) tornar o produto visualmente impressionante e fácil de usar, despejando inovação na interface do usuário 4) diga ao mundo o quão legal e moderno o produto é com publicidade inovadora. Muitas vezes, os maiores líderes empresariais, como Jobs ou Elon Musk, têm abordagens simples para a estratégia, mesmo que tecnicamente sejam complexas. “Boas estratégias são geralmente 'soluções de canto'”, escreve Rumelt. “Ou seja, eles enfatizam o foco sobre o compromisso.” O CURIOSO CASO DO WAL-MART

“Metade do que os alunos de MBA aprendem em um exercício de estratégia é considerar a concorrência mesmo quando ninguém lhe diz para fazê-lo com antecedência”, escreve Rumelt ao detalhar o caso do Wal-Mart em 1986. Os alunos de Rumelt teorizariam por que o Wal-Mart se saiu tão bem (sistema informatizado de armazenamento e transporte por caminhão, não sindicalizados, baixas despesas administrativas e assim por diante), mas ninguém considerou por que, se isso era tão simples, os concorrentes não copiaram a fórmula. “Olhando apenas para as ações de uma empresa vencedora, você vê apenas parte do quadro.” Kmart foi a falha mais notável. Por fim, declarando falência em 2002, eles se concentraram na expansão internacional ao longo dos anos 70 e 80, “ignorando as inovações do Wal-Mart em logística e seu crescente domínio de descontos em cidades pequenas”. No geral, é a coerência da estrutura, política e ações que tornou tão difícil competir com o Wal-Mart. Exemplos isolados, como a introdução de leitores de código de barras no checkout, não são suficientes; A Kmart também tinha scanners de código de barras no início dos anos 80. A diferença entre ele e o Wal-Mart é a coerência, uma estratégia total em oposição a “alguma forma imaginada de 'melhor prática'. … A rede, não a loja, tornou-se a unidade básica de gestão do Wal-Mart.” Os concorrentes devem integrar todo o projeto da estratégia do Wal-Mart para imitar seu sucesso. É a coerência de sua estratégia que reforça sua vantagem. ESTRATÉGIA RUIM

Há uma diferença entre o que Rumelt em 2007 cunhou “má estratégia” e nenhuma estratégia. Existem quatro características principais de uma estratégia ruim: Fluff é “uma forma de rabiscos disfarçados de conceitos ou argumentos estratégicos. Ele usa … palavras que são infladas e desnecessariamente abstrusas e conceitos aparentemente esotéricos para criar a ilusão de pensamento de alto nível.” Um exemplo bem-humorado de bobagem nos negócios, coisas como essas devem ser evitadas a todo custo: “Nossa estratégia fundamental é uma intermediação centrada no cliente” – um grande banco de varejo com o qual Rumelt trabalhou como consultor. Em outras palavras, sua estratégia fundamental era ser um banco. FALHA EM ENFRENTAR O DESAFIO A má estratégia falha em reconhecer ou definir o desafio, o que torna quase impossível superá-lo. A DARPA, uma organização de pesquisa militar dos EUA, descreve explicitamente o que governa suas ações (um bom exemplo):

• “A DARPA concentra seus investimentos neste nicho 'DARPA-hard' – um conjunto de desafios técnicos que, se resolvidos, serão de enorme benefício para a segurança nacional dos EUA, mesmo que o risco de falha técnica seja alto”

• A DARPA muda seus gerentes de programa a cada quatro a seis anos para limitar a 'construção do império' e para que os trabalhadores desafiem os modos de operação anteriormente mantidos

Sobre isso, Rumelt escreve: “A estratégia da DARPA é mais do que uma direção geral. Inclui políticas específicas que orientam suas ações cotidianas.” A DARPA levou a avanços em vários campos, incluindo tecnologia furtiva, GPS, nanotecnologia e muito mais. NÃO CONFUNDA METAS COM ESTRATÉGIA

A declaração de metas não é uma estratégia; uma estratégia ruim geralmente não contém pontos de ação. O 'planejamento estratégico' anual simplificado responde pela maior parte da 'estratégia' corporativa: “É importante ressaltar que oportunidades, desafios e mudanças não vêm em bons pacotes anuais. A necessidade de um verdadeiro trabalho de estratégia é episódica, não necessariamente anual.” Objetivos estratégicos ruins: Os objetivos estratégicos devem ajudar uma organização a alcançar o fim desejado. Objetivos estratégicos ruins muitas vezes não abordam questões críticas ou são impraticáveis. Rumelt sugere usar as seguintes definições: Objetivo: uma palavra usada para expressar valores e desejos gerais. Por exemplo: os objetivos da política externa dos Estados Unidos de liberdade, justiça e democracia Objetivo: usado para denotar metas operacionais específicas. Por exemplo: derrotar o Talibã, reconstruir a infraestrutura

CHEN BROTHERS: BOAS METAS E BONS OBJETIVOS

A Chen Brothers, distribuidora de alimentos especiais, estava ameaçada pelo crescimento da Whole Foods. A Whole Foods estava pressionando as lojas menores que a Chen Brothers fornecia. Os objetivos declarados da Chen Brothers eram: 1) Aumentar o lucro; 2) ser um bom lugar para trabalhar; 3) ser visto como o distribuidor de alimentos orgânicos. Os objetivos declarados da Chen Brothers eram primeiro categorizar os clientes em três níveis; então, os objetivos mais importantes para cada camada eram os seguintes: a camada superior era alcançar o domínio do espaço de prateleira, a camada intermediária era a paridade promocional ou melhor e a camada mais baixa era aumentar a penetração no mercado. Mas a Chen Brothers percebeu a ameaça da Whole Foods e se adaptou. A empresa manteve seus objetivos, mas ajustou seus objetivos estratégicos. Sua estratégia tornou-se a junção das várias lojas menores que a Chen Brothers fornecia, formulando uma marca comum que seria vendida por meio da Whole Foods. Formulou uma equipe dedicada da Whole Foods, combinando produção, marketing, publicidade, conhecimento financeiro e distribuição sob o mesmo teto. A Chen Brothers foi bem-sucedida em suas tentativas e estava certa sobre a Whole Foods eventualmente dominar o mercado de alimentos especiais. Duas conclusões importantes deste exemplo:

• O foco nítido em um ou dois objetivos cruciais é vital. Neste caso, o objetivo foi adaptado; a estratégia original de distribuir diretamente aos comerciantes não era mais sustentável devido à ascendência da Whole Foods. “A administração habilmente projetou um 'caminho a seguir' que concentrava a atenção corporativa em um ou dois objetivos importantes”, escreve Rumelt.

• A conscientização no nível da indústria é essencial. A Chen Brothers identificou a Whole Foods como uma força digna de alterar seu próprio curso. A Whole Foods ficou; Chen Brothers estava certo em se adaptar. O conhecimento do seu setor é essencial para identificar oportunidades e ameaças e adaptar sua estratégia de acordo.

CAMINHOS COMUNS PARA UMA ESTRATÉGIA RUIM

Os três caminhos mais comuns para a má estratégia começam com a falta de vontade ou incapacidade de escolher. Em suma, as decisões estratégicas são difíceis de tomar. Ter a convicção e a previsão para tomar decisões grandes e difíceis é um passo necessário ao montar uma estratégia. Em segundo lugar, uma estratégia de estilo de modelo que inclui ideias de modelo de preenchimento de lacunas como “A Visão”, “A Missão”, “Os Valores” e “As Estratégias”. Isso por si só não é uma “estratégia” real.

Terceiro, há agora uma fetichização do pensamento quase religioso da lei da atração nos EUA que tem suas raízes no individualismo cristão protestante do século XIX. Esse “novo pensamento” teve um impacto direto na estratégia de negócios, o que muitas vezes leva a um mantra motivacional superficial, em vez de uma estratégia para o sucesso. O CERNE DA BOA ESTRATÉGIA Rumelt define o 'núcleo' da boa estratégia como “uma mistura eficaz de pensamento e ação com uma estrutura básica subjacente”. Contém três elementos: 1) um diagnóstico, 2) uma política orientadora e 3) ações coerentes.

Uma boa “política de orientação” prepara o terreno para uma ação focada. Por exemplo, George Kennan foi o diplomata americano na URSS por mais de uma década. Ele testemunhou em primeira mão muito do terror pelo qual a URSS foi responsável. Em 1946, ele escreveu o chamado "longo telegrama", que explorava a natureza da ideologia e do poder soviéticos. Ele supôs que os soviéticos se posicionaram explicitamente contra o capitalismo e, como tal, a proposta de Kennan era tratar a ideologia soviética como um vírus que deve ser contido até que se extinga.

Este foi um momento de portas deslizantes na política externa. Se o desafio fosse diagnosticado de outra forma - por exemplo, se a União Soviética fosse atraída para a comunidade mundial por meio de uma política de engajamento em oposição à contenção - a Guerra do Vietnã, a ponte aérea de Berlim, a Guerra da Coréia e muitos outros eventos horríveis poderiam não ter acontecido . A formulação do problema por Kennan estava ausente de objetivos acionáveis ​​e, por causa disso, os futuros líderes americanos lutaram para transformar a política orientadora em ação.

Uma política orientadora pode ser uma vantagem por si só se antecipar ações e reações de outros, reduzir a complexidade e ambiguidade de uma situação, explorando a alavancagem e criando políticas e ações coerentes . NVIDIA: ESTRATÉGIA A+

A Nvidia, uma designer de chips gráficos 3D, teve uma rápida ascensão ao topo, ultrapassando empresas aparentemente mais fortes, incluindo a Intel, ao longo do caminho no mercado de gráficos 3D. Desde que Jen-Hsun Huang se tornou CEO em 1999, as ações da empresa aumentaram 21 vezes, superando a Apple no mesmo período.

Diagnóstico : reconhecendo que os chips gráficos 3D eram o futuro da computação (dada a demanda quase infinita por melhorias gráficas que vinham dos jogos para PC). Política de orientação : a mudança de uma abordagem holística de multimídia para um foco nítido em gráficos aprimorados para PCs por meio do desenvolvimento de unidades de processamento gráfico (GPUs) superiores.

Pontos de ação : 1) O estabelecimento de três equipes de desenvolvimento separadas; 2) reduzir a chance de atrasos na produção/projeto, investindo pesadamente em processos específicos de simulação de projeto; 3) redução de atrasos nos processos envolvendo a falta de controle sobre a produção de drivers, desenvolvendo uma arquitetura unificada de drivers (UDA). Todos os chips da Nvidia usariam o mesmo software de driver para download, tornando tudo mais suave em todos os estágios (tanto para a Nvidia quanto para seus clientes).

A Nvidia cresceu a uma taxa de cerca de 67% ao ano de 2001 a 2007 e contornou os gargalos de design e produção enfrentados por empresas como a Intel. Apesar do crescimento semelhante ao da Nvidia durante esse período, a Intel teve os efeitos de seus aumentos de desempenho atenuados por problemas de processo. A Nvidia, por sua vez, conquistou os consumidores com GPUs de primeira linha mais frequentes. Onde concorrentes como a Silicon Graphics se espalharam muito, a estratégia da Nvidia durante esse período foi intuitiva, focada e bem executada. OBJETIVOS PRÓXIMOS

A administração Kennedy teve o cuidado de não afirmar que os EUA venceriam a União Soviética para colocar um laboratório orbital tripulado, ou um veículo não tripulado na Lua; essas façanhas, concluíram os EUA, não seriam alcançadas antes que os soviéticos o fizessem por causa da superioridade destes últimos em foguetes de carga pesada. Kennedy escolheu seu objetivo de colocar uma tripulação na lua com muito cuidado, porque ele sabia que não era apenas possível, mas provável que eles derrotassem a União Soviética: “… Estados Unidos uma vantagem por causa de sua maior base de recursos.” É vital que os executivos escolham objetivos próximos. CRIE UMA NOVA ESTRATÉGIA

Ao projetar uma estratégia, os líderes de negócios devem considerar três etapas principais:

1) Premeditação 2) A antecipação do comportamento dos outros 3) O desenho intencional de ações coordenadas. Muitas grandes estratégias são mais como projetos sob medida do que decisões. Ver a estratégia como uma 'escolha' ou uma 'decisão' pode, na verdade, ser um reflexo pobre de sua verdadeira natureza; muitas vezes os líderes são confrontados com desafios únicos, para os quais são forçados a formular uma nova resposta. Às vezes, uma vantagem inicial, como a patente de cópia em papel comum da Xerox, pode levar à inércia. Uma liderança de mercado tão grande pode levar à complacência quando a administração não acredita que precisa ficar a par dos novos desenvolvimentos. FOCO

Aplicado à estratégia, 'foco' tem dois significados: primeiro, denota a coordenação de políticas que produz poder extra por meio de interações e efeitos sobrepostos. Em segundo lugar, conforme introduzido por Michael Porter em Estratégia Competitiva, denota a aplicação desse poder ao alvo certo.

USE VANTAGEM

As empresas devem se esforçar para ter uma vantagem competitiva, que pode vir de duas maneiras. Pode ser uma vantagem de custo ou pode entregar mais valor percebido do que os concorrentes. Para que uma vantagem seja sustentável, deve ser difícil ou fora de alcance duplicá-la. A Apple incentiva os usuários a permanecerem em seu ecossistema: iMessage para dispositivos Apple, portas de carregador exclusivas que funcionam apenas em dispositivos Apple e assim por diante. Esses 'efeitos de rede' aumentam a disposição de pagar dos clientes e, assim, criam uma vantagem para a Apple. Se uma empresa de TI apresentar a centenas de empresas que seu novo produto oferecerá ao destinatário uma 'vantagem competitiva', eles não entenderão o que significa vantagem competitiva; isso é uma contradição em termos, porque se tantas empresas tivessem dito produto não seria uma vantagem competitiva. VANTAGEM INTERESSANTE

A relação entre vantagem e lucratividade é muitas vezes dinâmica; uma vantagem nem sempre resulta necessariamente em maior lucratividade. Aumentar o valor requer uma estratégia de progresso em pelo menos uma das quatro frentes diferentes:

• Aprofundar as vantagens , o que amplia a lacuna entre o valor do comprador e o custo por meio do aumento do valor para os compradores, redução de custos ou ambos.

• Ampliar a extensão das vantagens , o que traz uma vantagem para novos campos e novas competições, embora isso precise ser feito com habilidade. Desenvolva conhecimento ao longo do tempo e isso pode abrir novas oportunidades para um negócio, mas algumas extensões, por exemplo, aquelas baseadas nas crenças do cliente, como nomes de marcas ou reputação, podem ser diluídas por extensão descuidada.

• Criar maior demanda por produtos ou serviços vantajosos.

• Fortalecer os mecanismos de isolamento que bloqueiam a fácil replicação e imitação pelos concorrentes.

USAR DINÂMICA

A dinâmica da mudança é importante considerar ao formular a estratégia. Sentir ondas de mudança na sociedade, ou em um determinado setor, é crucial. À medida que a tecnologia de computadores progrediu no século 20, o foco mudou de sistemas de computadores individuais interconectados – que eram feitos e mantidos por empresas como IBM e DEC, especializadas em sistemas integrados – para uma série de componentes acionados pelo microprocessador. Agora cada parte era 'mais inteligente' e não exigia experiência de integração holística. A indústria mudou e a IBM teve que se reajustar. Aqui estão cinco 'guias' para ler a dinâmica de mudança de uma indústria:

• Aumentar os custos fixos : a forma mais simples de transição é desencadeada por um aumento substancial nos custos fixos, como quando os pistões tradicionais foram substituídos por motores a jato mais avançados, o que deixa apenas alguns concorrentes aptos a pagar o custo adicional

• Desregulamentação : isso pode permitir que concorrentes anteriormente sobrecarregados se envolvam mais com a obtenção de lucros

• Vieses previsíveis : vieses incluem a incapacidade de prever uma queda nas vendas após um aumento contínuo de máximos históricos; uma previsão exagerada de empresas e modelos de negócios atuais; e o conselho de consultores e analistas de que as empresas devem copiar o que o maior player atual faz

• Respostas dos incumbentes: espere resistência das empresas incumbentes quando a dinâmica começar a mudar

• Estados atratores: isso fornece um senso de direção para a evolução futura de uma indústria, mas esses estados atratores podem não vir a existir.

INÉRCIA E ENTROPIA

A inércia e a entropia, definidas por Rumelt como resistência à mudança, são responsáveis ​​por muitas estratégias ruins. A inércia da Blockbuster ao não abandonar suas lojas de varejo fez com que a Netflix a superasse e agora é líder do setor. Entenda a inércia dos rivais, pois é vital como entender seus próprios pontos fortes. Como Rumelt escreveu: “O maior desafio de uma organização pode não ser ameaças ou oportunidades externas, mas sim os efeitos da entropia e da inércia”. A inércia organizacional geralmente se enquadra em uma das três categorias: 1) a inércia da rotina; 2) inércia cultural e 3) inércia por procuração. MANTENHA SUA CABEÇA Se você puder manter a compostura e "manter a cabeça", mesmo quando aqueles ao seu redor perderem a deles, você terá uma grande vantagem, escreve Rumelt, que adverte para não colocar fé cega no mercado de ações. Ele usa o exemplo do setor de telecomunicações e detalha uma época por volta do início do século 21, quando todo mundo tinha fé cega na empresa Global Crossing, cujas ações estavam supervalorizadas devido à dinâmica de seu setor. Isso incluiu a facilidade de entrada para os concorrentes, pois não era tão difícil quanto parecia para os outros fazer o que a Global Crossing estava fazendo. Em 2001, a empresa entrou com pedido de falência em meio à incapacidade de acompanhar a capacidade de largura de banda – algo que ficou claro para qualquer um que tenha se aproximado o suficiente. Apesar do que todos pensam, faça suas próprias análises e não se deixe influenciar porpastoreio social . Mantenha sua cabeça.