O que o livro JOGANDO PARA VENCER me ensinou?
Breve resumo do livro.
Em Playing to Win , o ex-CEO da P&G AG Lafley detalha como desenvolver e implementar uma estratégia de sucesso para o seu negócio, com um princípio fundamental que enfatiza a importância de jogar para vencer, não apenas jogar o jogo.
Uma aspiração vencedora com foco na satisfação das necessidades do cliente é o começo, mas as questões mais essenciais se seguem:
Onde você vai jogar e como vai ganhar lá?
De acordo com Lafley, todas essas escolhas devem ser bem pesquisadas, baseadas em dados e consideradas à luz do comportamento do concorrente. Por último, para implementar a estratégia, uma empresa precisa identificar e desenvolver as capacidades essenciais e adotar uma abordagem de gerenciamento que dê suporte a uma cultura de estratégia geral.
UMA ASPIRAÇÃO VENCEDORA
Algumas empresas articulam sua aspiração de vencer e chamam isso de estratégia.
Definir a aspiração de vencer é uma parte necessária da estratégia, mas é apenas o primeiro passo. Essas declarações podem incluir métricas como receita, lucratividade e participação no mercado, mas esses números são inferiores às palavras e frases que descrevem seu cliente e como você pretende atendê-lo. Sem o cliente no centro, os outros objetivos são fúteis. Por exemplo, em vez de dizer que tem uma linha de cuidados da pele lucrativa e líder de mercado, a aspiração vencedora da P&G poderia ser “ajudar as mulheres a ter uma pele mais saudável e com aparência mais jovem” ou “ajudar as mulheres a se sentirem bonitas”.
As empresas ou executivos que se tornaram muito focados nas características e no desempenho do produto têm "miopia de marketing", o que significa que "ficam cegos pelos produtos que fabricam e são incapazes de ver o propósito maior ou a verdadeira dinâmica do mercado". As pessoas que seus produtos atendem devem estar sempre em primeiro lugar, ou a aspiração de vencer se tornará obsoleta. Como uma aspiração vencedora é apenas o começo de uma estratégia abrangente, ela pode e deve permanecer generalizada. Responder às quatro outras questões estratégicas fornecerá os detalhes necessários. Alguns exemplos incluem:
Starbucks - “Para inspirar e nutrir o espírito humano - uma pessoa, uma xícara e um bairro de cada vez.”
Nike - “Trazer inspiração e inovação para todos os atletas * do mundo. * Se você tem um corpo, você é um atleta. ”
McDonald's - “Seja o lugar e a maneira de comer favoritos de nossos clientes”.
Capacitar unidades de negócios individuais para definir suas próprias aspirações vencedoras pode transformar todos os aspectos de uma organização, mesmo as unidades que não vendem externamente. Por exemplo, a P&G criou uma entidade interna chamada “Global Business Services” que fornecia serviços como suporte de tecnologia da informação, gerenciamento de instalações e serviços de funcionários para unidades de negócios da P&G em todo o mundo. O modelo de negócios era financeiramente saudável, mas os líderes da P&G focados em vencer tinham um padrão mais alto para GBS.
Filippo Passerini era o responsável pelo GBS e concluiu que, em seu campo, o GBS não estava realmente ganhando. Ele não estava confiante de que, conforme estruturado atualmente, o GBS estava criando o maior valor para a P&G. E se eles desmembrassem o GBS e funcionassem como uma entidade separada, prestando serviços a outras empresas?
E se eles dissolvessem o GBS e contratassem uma empresa que administraria os diferentes serviços de forma independente?
Essas foram as únicas opções disponíveis por um tempo, até que Passerini lançou outra abordagem. Ter uma estratégia vencedora para fornecer serviços às unidades de negócios da P&G pode significar uma abordagem combinada.
A capacidade de obter os melhores serviços, com os custos mais baixos, com os maiores benefícios adicionais, significava contratar mais de um prestador de serviços em uma abordagem "melhor da categoria" ao invés de um único conglomerado, que era o modelo prevalecente na época.
“Passerini viu que a especialização poderia aumentar a qualidade e reduzir o custo das soluções de BPO ... Além disso, havia mitigação de risco em ter vários parceiros e eles poderiam ser comparados entre si ... Finalmente, a terceirização liberaria os recursos restantes do GBS para investir na P&G capacidades essenciais ”, explica o livro.
Aspirar a vencer exige muito mais do que obter uma participação majoritária no mercado. Significa realmente entender os clientes e não perder de vista suas necessidades.
Significa não apenas “jogar para jogar” ou fazer o trabalho, mas, em vez disso, sempre procurar maneiras de gerar mais valor para os clientes e sua empresa.
ONDE JOGAR PARA GANHAR?
Embora “onde” conota geografia, a questão de onde jogar para concretizar uma aspiração vencedora inclui cinco categorias:
1) geografia;
2) tipo de produto;
3) segmento de consumo;
4) canal de distribuição; e
5) estágio vertical de produção.
Empregar uma estratégia sólida significa reunir informações abrangentes em cada uma dessas áreas e fazer uma escolha consciente ao longo de cada parâmetro.
Aqui estão algumas outras questões vitais a serem consideradas ao desenvolver sua estratégia.
Quais geografias são os mercados maiores e mais lucrativos, ou há certos países onde sua empresa tem experiência e conhecimento?
Que tipos de produtos estão em demanda, ou que escolha de produto ou serviço possibilitará uma vantagem distinta e comandará margens altas por mais tempo?
Como os consumidores são segmentados e qual segmento é mais atraente?
Existe uma escolha de canal natural ou em que os clientes estão acostumados a comprar?
E quais seriam os benefícios de expandir as operações em diferentes níveis da cadeia de valor?
Algumas dessas cinco opções de "onde jogar" terão pesos diferentes dependendo da situação e da empresa em questão.
Por exemplo, as startups gastam muito tempo desenvolvendo e refinando um produto ou serviço específico. Uma empresa madura com pouco crescimento pode rejuvenescer as vendas ao reanalisar sua segmentação de consumidores para encontrar bolsões de crescimento. Entre as cinco perguntas "onde jogar", a consideração mais importante é analisar os dados quantitativos e qualitativos à luz de seus objetivos e capacidades atuais, fazendo escolhas conscientes que refletem sua aspiração de vencer.
A P&G começou todos os esforços para determinar as opções de “onde jogar” com um exercício aprofundado para entender o consumidor.
“Somente por meio de um esforço concentrado para entender o consumidor, suas necessidades e a maneira pela qual a P&G pode atender melhor a essas necessidades é possível determinar efetivamente onde jogar - quais empresas entrar ou sair, quais produtos vender, quais mercados para priorizar e assim por diante. ”
A P&G tinha um braço interno de pesquisa de consumidor robusto para conduzir estudos qualitativos como visitas domiciliares, mas terceirizou pesquisas e outras pesquisas quantitativas. Ao considerar “onde jogar”, não vá apenas para as frutas mais baixas pendentes. Um mercado que, de outra forma, pode parecer competitivo e assustador pode ser uma boa escolha para sua empresa se a oferta for realmente distinta e a estratégia de entrada for inteligente. Em 1984, o sabão em pó era principalmente em pó.
A marca Wisk da Unilever estava abrindo caminho com uma forma líquida inovadora. Quando o Tide decidiu entrar como Liquid Tide, eles sabiam que estavam enfrentando um forte concorrente. Mas os executivos da P&G escolheram “onde jogar” com base em previsões de que o detergente líquido experimentaria um forte crescimento geral. Portanto, embora "a Wisk não tenha cedido um ponto de participação à Liquid Tide", o mercado cresceu de modo geral, e a Liquid Tide trouxe novos clientes de detergentes líquidos para o campo. "O Liquid Tide criou novos consumidores para detergentes líquidos,
COMO GANHAR O JOGO?
Responder às perguntas "onde jogar" é uma tarefa árdua, mas definir "como vencer" é tão importante quanto. “Vencer significa fornecer uma melhor equação de valor para o consumidor e cliente do que seus concorrentes, e fornecê-la em uma base sustentável”, afirmam os autores.
Produtos e serviços “ganham” quando são diferenciados (e podem cobrar preços premium) ou quando têm “liderança em custos” e podem oferecer um produto quase semelhante a ofertas competitivas, mas cobram significativamente menos.
Devido ao seu tamanho e escala, a P&G pode manter os custos de produção baixos e cobrar preços competitivos. Mas ele compete principalmente como um diferenciador, buscando encontrar a nova tecnologia de produto ou segmento de clientes que não é explorado ou atendido. Alcançar isso requer um braço robusto de pesquisa e desenvolvimento, bem como um conhecimento profundo do comportamento dos clientes. A P&G tem ambos.
Gain era um detergente para a roupa da P&G em dificuldades. Seu gerente de marca a certa altura implorou ao CEO que matasse a marca. A marca Gain estava praticamente encerrada quando a gerência pediu à equipe para dar "mais uma tentativa". A equipe começou analisando os segmentos de consumidores de sabão em pó para descobrir insights sobre como vencer. Eles descobriram que "um pequeno, mas apaixonado grupo de consumidores não era bem servido pelo Tide ou por qualquer outro produto competitivo." Este segmento se preocupava muito com a experiência sensorial da lavanderia - com o cheiro do produto na caixa, o perfume durante o processo de lavagem e, principalmente, o cheiro de roupas limpas. ”
Os executivos de produto Ganho decidiram que poderiam ganhar em sabão em pó, à sua maneira, tornando-se o produto que atendesse a essa necessidade. Essa mudança exigiu um esforço concentrado para reformular a marca e melhorar o produto para atender às expectativas desse segmento. Os designers repensaram a embalagem para torná-la vibrante, ocupada e inconfundivelmente ousada. O aroma e a experiência sensorial de usar o Ganho foram destaque em anúncios e lojas. Gain é agora uma marca de bilhões de dólares.
Ganho é um exemplo de revigorar uma marca estagnada ao analisar “como ganhar” em um segmento específico de consumo. As fraldas Pampers são outro exemplo de como a P&G descobriu como vencer, mas, desta vez, em uma nova geografia. Os executivos haviam decidido expandir a Pampers para a Ásia, mas lutaram para encontrar uma forma viável de vender o produto a um preço que atrairia os consumidores locais. Normalmente, ao entrar em um mercado emergente, os executivos decidiriam por uma das duas abordagens para o design do produto, ambas estratégias destinadas a manter os custos do produto baixos para viabilizar a venda a um preço mais baixo.
A primeira é a abordagem "trickle-down", por meio da qual as inovações de produto só são introduzidas nos mercados emergentes depois que sua tecnologia diferenciada se tornou obsoleta em outros lugares. A segunda tática era um "esqueleto" método no qual os designers retiram muitos dos atributos do produto premium, deixando um produto acessível, mas abaixo da média. Mas a P&G teve uma ideia diferente para as fraldas na Ásia.
Em vez de escolher uma das duas opções esperadas, os executivos da P&G adotaram uma terceira abordagem.
Este método estava de acordo com as práticas padrão da P&G em outras partes da empresa -
"comece com o consumidor".
Em vez de entregar um produto desatualizado ou abaixo da média na Ásia, eles decidiram aprender o máximo que pudessem sobre os hábitos e práticas de fraldas de bebês na Ásia. A executiva responsável incitou sua equipe, dizendo: “Vamos descobrir o que esses consumidores realmente precisam e construir isso. Você só constrói o que eles precisam; você não constrói todos os sinos e assobios que apenas os consumidores em mercados desenvolvidos esperam. ” A equipe descobriu que ganhar em fraldas na Ásia exigia fazer uma fralda que pudesse ser vendida pelo preço de um ovo. Eles reposicionaram seu marketing para destacar como as fraldas descartáveis podem melhorar a limpeza, reduzir doenças e ajudar os bebês a ter uma noite de sono melhor. O produto mais simples a um preço razoável, junto com o reposicionamento da marca, significava que a P&G's Pampers estava posicionada para vencer na Ásia.
E quais as capacidades necessárias para vender?
De acordo com Lafley e Martin, “Capacidades são o mapa de atividades e competências que sustentam criticamente escolhas específicas de onde jogar e como ganhar.”
Os recursos de que sua empresa precisará para executar uma estratégia bem-sucedida fluem naturalmente de suas escolhas sobre onde jogar e como ganhar lá.
Exemplos desses recursos incluem:
Branding e marketing,
Relacionamentos de canal e redes de distribuição ou
Design industrial e manufatura.
À medida que uma nova estratégia é lançada, é fundamental traçar um plano para desenvolver ou adquirir os recursos necessários. Lafley descreve as cinco capacidades principais que a P&G potencializa. Todos eles entram em ação de alguma forma nos exercícios de definição de estratégias da P&G.
Compreensão profunda do consumidor - a P&G tem a capacidade única de conhecer os clientes tão bem que eles podem identificar e atender às novas necessidades de maneira confiável antes que os próprios clientes ou concorrentes possam identificá-los.
Inovação - o objetivo principal da P&G com sua capacidade de inovação é desenvolver produtos ou formas de fazer negócios nunca antes vistos que atendam às necessidades dos clientes anteriormente não atendidas, ou melhorar os produtos existentes da mesma forma.
Construção da marca - A P&G tem um forte foco não apenas na criação e construção de marcas fortes, mas no treinamento de futuros líderes na capacidade de fazê-lo por conta própria. Isso garante que a capacidade de construção de sua marca distinta só continuará.
Capacidade de entrar no mercado - a P&G reconhece a importância de não apenas alcançar os clientes, mas também no "momento certo" e da "maneira certa". Aperfeiçoar essa interseção leva a um aumento nas vendas, o que inclui benefícios adicionais para os parceiros de varejo.
Escala global - Na P&G, a escala global é alavancada para o benefício de todas as unidades. As percepções do consumidor e da geografia, o poder de compra e as funções de back-office, como RH e TI, são aprimoradas com a escala e o tamanho da P&G.
E com tudo isso, podemos concluir que jogar para vencer, significa saber OUVIR AS PESSOAS, pois, "mais importante do como a gente fala, é como nos escutam", e sem esse entendimento, você dependerá de sorte para vencer, e não é esse cenário que queremos, concorda?
Pois o sucesso, só vem para aquele que está preparado, por tanto, escute os clientes, entenda suas necessidades, e assim, terá sucesso.